为什么 SaaS 公司比传统软件公司贵

本次分享一篇 A16Z 的 Scott Cooper 与 Netsuite（2016 年 11 月，被甲骨文以 93 亿美金收购）CFO Ron Gill 对 SaaS 模式的精彩对话，他的核心观点如下：

一，SaaS 公司高估值的原因

1，客户留存收入不断递增；

2，客户 Upsell 的成本不高；

3，市场环境已经改变，SaaS 公司会占领市场。

 

二，多套 SaaS 产品会产生系统集成的新需求

 

三，关于指标：

 1、看重 LTV / CAC，横向：历史对比；纵向：归因分析；

2、业务需要细分分析；

3、订单指标意义不大。

 

四，关于传统 IT 公司转型

传统 IT 公司，尤其上市公司转型 SaaS 模式难度比较大。原因是：

1，系统架构重构，开发周期较长；

2，内部资源重新分配带来矛盾；

3，上市企业报表会比较难看。

 

五，关于管理

1、用一年的合同价值指标来衡量业务和激励员工。

 

六，关于资本

1、建议私营公司可以保持私营经营状态而进行扩张。

2、上市的原因：

（1）员工预期;

（2）并购定价。

下文是对话的具体内容

Cooper： 欢迎，我是 Andreessen Horowitz 的Scott Cooper，今天的嘉宾是 Ron Gill，他是来自 Netsuite 公司的 CFO，今天我们讨论的主题是 SaaS，例如，上市公司如何看待 SaaS 并管理他们的业务？私营公司如何运营 SaaS？这两者之间是否存在一些相似和差异？首先，让我们以今天的估值环境作为本次谈话的开头：相对于传统公司，SaaS 公司的估值是否有溢价现象？

Gill： 我认为在美国，SaaS 公司的收入比非经常性收入模式的公司更有价值是存在一些背景原因的，SaaS 公司在续期收入方面太有价值了。例如 NetSuite，它是高毛利、高留存和低流失率的 SaaS 公司，如果你做群组分析，你会看到我们公司整个客户的价值每年都在增长。即使一年后，有流失情况存在，但仍会有超过 100% 的增长。用户会一年比一年值钱，这意味着每获得一个客户，便会获得持续性的收入，因此其价值是巨大的。季度损益表上的收入要优于年报上的收入。这是第一个原因。第二个原因在于，续期收入对于公司而言成本并不高。例如，NetSuite 的经常性收入毛利率为 86%，这是一个非常可观的收入水平。通常情况下，SaaS 公司的损益表会显示销售和营销费用占了最大部分的开支，我认为这些开支都是为了获得增长，对于销售和市场营销而言，续期投入只占很小一部分。所以，当一家 SaaS 公司增长放缓时，它便能很快实现盈利，但现金流会以非常戏剧化的形式迅速下降。对于 NetSuite 来说，2009 年是公司衰退最严重的一年，经常性收入增速从 40% 下降到 16% 左右。但在那一年，我们的净收入变成了正数，我们的经营现金流也变成了正数。我们公司的每个人都经历了最严重的的经济衰退，因此，在 2009 年没有人预计第二年的增长率能超过 40%，每个人都变得十分保守，在严重衰退的过程中，公司的经营现金流为正。因此我认为第二个原因是，SaaS 公司真正的盈利能力相当可观，它有着不错的现金流，而且利润和现金流能够用来支撑公司未来的增长，购买比现有续期收入更多的收益，这是非常值得的。SaaS 估值更高的第三个原因，我个人认为是环境已经发生了根本性的转变。当我还在 SAP 时，我经历了90年代从主框架服务到服务器的转变，R3 刚刚问世，并开始统治世界，没有人能从这场变革中幸存下来。这是一个架构的变化，是从大型主机向客户机-服务器的技术过渡阶段，其商业模式并没有发生转变，仍然是永久性许可证业务。没有一家供应商幸存下来，你最终得到的是三个缩写字母：ERP、CRM、供应链管理。所有的这些都只是出现在客户服务器市场，没有一家大型主机公司真正完成向客户机-服务器过度。当我最初到 NetSuite 时，我便坚信这一定是会再次发生，并且我现在也正看到它在发生。所以我认为 SaaS 高估值的第三个原因是因为 SaaS 公司是真的进行了转型，我相信这些公司最终会占领很多市场。虽然这一次的转换难度要比以往大很多，因为它不仅仅需要在一个新的架构上构建一个类似的解决方案。这需要把商业模式重构，对许多公司来说是一个非常困难的事情，所以我认为会有很多 SaaS 公司会占领他们所进入的领域。

Cooper： 是的，这的确是很有趣的观点。我十分同意你提到的一点，就是这些业务的内在杠杆、规模、销售和营销实际上是一种可以用来衡量未来增长的预测。很多人都会说 SaaS 公司很棒，但并没有看到任何底层的变化。实际上，如果 SaaS 公司决定不以每年 25%、30% 或 40% 的速度增长的话，那么公司很快就可以获得盈利。因此给 SaaS 公司加杠杆是因为 SaaS 公司的未来增长机会十分大，以至于在销售和市场营销方面的投入都在不断增加，这也是为什么我们认为 SaaS 公司会在长期占主导地位。

Gill： 是的，完全正确。当然如果你想确保你的投资能够获得收益，那么你还需要使用一大堆其他指标，以保证你在销售和营销上所花的钱是有效的。钱必须花在刀刃上，所以你会用其他指标来说明这一点。但从根本上来讲，如果你在研究一个 SaaS 公司损益表上的销售和营销费用时，你将这段时间损益表上的收入与历史进行对比，那么这种比较便是错误的。如果你将公司未来续期收入的投资与现在的收入进行比较，假设我们在某个季度业绩非常好，那么我们便可能会得到很多续期收入，但这些并不在损益表上显示。

Cooper： 是的，我同意。我想回到你早些时候对指标的评论，我相信有人会对这一点很感兴趣。你谈到了这些转型的不同之处，你提到了从大型主机到客户-服务器的转变，而现在显然是客户-服务器到云的技术转变。那么你是如何看待这个架构的？你是如何看待多重租赁模型的？你另外提到一件事，同时也是我认为正在发生的是在公司内部购买和部署 SaaS 的方式是不同，尤其是在内部分歧很大的公司。我们与一些公司讨论了客户-服务器的时代，在一个公司中部署多个应用程序的关键是 IT 组织能够提供支持，包括部署和集成多少应用程序。IT 组织无论是从预算角度，还是从内部应用程序的最终支持角度来看都有十分重要的位置，我认为人们对 SaaS 感兴趣的原因是 SaaS 取代了这一位置。IT 组织并不负责公司日常管理和应用程序的部署。理论上，我们在企业环境中部署的应用程序要比过去在客户-服务器环境中部署的应用程序多得多，我认为这在某些方面会导致 CIO 的预算转移到其他部门层面，形成自下而上的销售。我很好奇你是否认为这是一个真正的转变？是否意味着我们会看到比以往更多的应用程序在企业中进行部署？并且，从集中采购到部门采购，预算也有可能会出现混乱。

 

Gill： 从本质上来说，你说的现象是真实存在的，它最早是从 Salesforce 开始的。以前并没有销售主管这一角色，只是在销售组织中出现了某个购买信息技术的人，因为他们购买该信息技术需要得到 CIO 和 CFO 的批准，CIO 和 CFO 才是购买者，你必须通过他们同意才能购买。现在，你会发现出现了一个新的买家角色，他们会更多的以解决方案为导向。我同意你的观点，公司的 IT 部门不再需要维护该解决方案，特别是当你已经从 SaaS 公司那里获得解决方案时。公司可以使用多个 SaaS 产品，既可以在当前的版本上持续运行，也可以定制使用多个版本，而这些都无需增加额外工作量，因此对 IT 部门的要求就会少很多。我认为这种情况绝对会持续下去，目前已经在人力资源部门或市场营销部门中出现专门负责 SaaS 的员工，所以我认为这个现象是真的，但我也不会认为公司对 IT 部门的需求就完全没有了，我认为 IT 部门在维护系统之间集成的作用被低估了。就多租户的 SaaS 系统而言，它自身需要不断更新，在进行重大升级时，SaaS 系统并不需要重新导入，我认为这也是 SaaS 的优点。但如果将两个或多个系统集成，那么你便需要有人能够去完成并维护这种集成方案，因为我们不能保证，在公司对两个或多个系统进行升级时，不会有破坏集成的情况出现，而且公司所需要的 IT 的功能是非常巨大的。

 

Cooper： 是的，我也认为 IT 组织并没有从本质上消失，他们做的一些事情可能会发生改变，我十分同意你对集成的观点，还有像安全用户管理之类的，可能也离不开 IT 组织。我们在前面聊了一些 SaaS 的基本概念、销售和市场营销的理念等。我们谈了很多关于指标的话题，我想听听你是如何使用这些指标的。至少在理论上，有一些指标应该对指导决策的过程有一定帮助，如 CAC 和 LTV，他们之间的比率是多少？作为一家上市公司的 CFO，你是如何看待这些能够有助于对销售和市场营销投入的信息的？

Gill： 从某种角度来说，我是基础指标的铁杆粉丝，我十分喜欢将客户的终身价值与获客成本进行比较。我认为这是一个十分全面的指标，它包含了循环使用的毛利率，而这与架构的效率密切相关。同时，它也体现运营团队的效率，它能体现你满足客户的能力，为保留客户，你的销售指标和获客成本又是多少。它包含了很多核心 SaaS 公司成功的指标标准。虽然我是基础指标的粉丝，但我并不是绝对的粉丝。数字并不是绝对的，并且 SaaS 公司是多样性的，有很多不同的模型。很多时候，它又以非常戏剧性的方式进行了改变和转型。在我们公司内部，我们首先会对它们进行纵向比较，然后会对自己使用所有的衡量标准，并与我们的过去进行比较，以此督促我们更加努力。我们在如何跟踪指标方面有自己的优势，这可能也是我们使用几乎所有指标的基本方式。 在纵向上，我们也会定期对 LTV 和 CAC 进行回归性分析，驱动这两个指标的因素太多了，如果一直呈现增长趋势，那么我会很想知道究竟是什么驱动了它们的增长。 在过去的两年里，我们的客户终身价值提高了一倍多。如果你对 NetSuite 过去两年的情况有所观察，并进行回归性分析，你会发现从 2010 年到 2013 年，驱动因素完全不同。如果你回顾 2009、2010 和 2011 年 ，你会发现 留存率 是提高 LTV 和 CAC 的显著驱动因素。 一些客户流失的情况主要是因为企业倒闭或被收购了，而这些都是很难用更好的产品或技术就能解决的。 如果你看 最近的公司数据 ，你会发现 平均交易规模 也是一个十分重要的指标。 我们经常会对公司进行回归性分析 ，以便于我们能够及时了解驱动当前发展的因素是什么，我们也会进行敏感性分析，通过对当前数据的一些调整，找到能够获得最大回报的驱动力。我看到有越来越多的企业开始使用这些指标，这些公司的管理团队、董事会比以往有更多的经验。 另一个非常有用的方法是细分， 如果你能对你的业务进行细分，并将其分离出来，那么这对你的收益帮助非常大。

Cooper： NetSuite 显然是一家上市公司，所以你谈论的东西都是公司内部的数据和访问。你认为在衡量其他公司健康状况时，他们应该关心什么（不管是递延收入还是其他方面）。你是如何看待没有内部指标标准的公司？我们很可能无法通过你的财务报表（无法获得公司的内部数据），对你的商业健康状况作出评估，但我们可以通过直接接触市场，对你的商业健康状况作出结论。

 

Gill： 是的，如果你有内部数据，那么你能够进行更细、更详细地分析。从外部来看，一方面是外部可见的信息，另一方面是消化这些信息的能力。从表面上来看， 人们会计算订单金额（billings）的好坏，我花了很多时间和人们讨论为什么研究订单金额是没有意义的，但没有人关心我说的话。

 

Cooper： 也许对外部而言，订单金额会给人一种经过计算的感觉，分析师会比较注重它。

 

Gill： 的确是这样，对于分析师来说，他可以从公开的财务报表中计算出订单金额，他们会通过递延收入和收入的变化来进行计算。在一个特定的预定账单业务中，这将非常接近订单金额。对于我们这种不提供订单数量的 SaaS 公司而言，从外部来看，他们会用订单金额作为订单数的替代品，但这种方法可能会受到订单条款的影响。我们针对这点也做出了很大努力，例如，花更多的时间和材料来提供专业服务。我们做出这样的决定是因为这对公司有益，因为这种管理方式更适合我们这种类型的 SaaS 公司。其结果是，固定价格的项目可预测，计时项目每月会拖欠。从订单金额的角度来看，这两种计费带来的结果并不一样。坦白说，我们并不担心管理业务的方式，我们以正确的方式来思考业务。但这意味着我需要做出这些从外部看到的订单收入的解释。

Cooper： 你是否认为当未来 SaaS 成为一个主流的软件平台时，那些能有效驱动传统公司增长的指标会在 SaaS 公司身上发生变化或失效？现在在 SaaS 公司内部使用的指标未来会成为一般公认会计准则的标准化指标？你是否认为这可能会发生？

 

Gill： 这是一个很好的问题。这无疑也是今天 SaaS 公司所面临的挑战之一。有一些公司发布的指标（如来自单个客户的平均收入、留存率和获客成本），你会认为这就是衡量 SaaS 公司的指标，但 SaaS 公司真正的挑战是缺乏对指标的标准化定义。幸运的是，人们可以用一种对他们业务有意义的方式来定义这些指标。对于我们公司而言， 我们只考虑以收入为基础的流失指标，不考虑以客户为基础的流失指标。在我们公司，每年营收金额在几千美元至几百万美元之间的客户，流失率最高，而小客户的流失一般又主要是因为倒闭或被收购，因此客户数量的流失并不是特别有意义，关注收入的流失才有意义， 对于一些公司而言，也有可能需要关注客户注册数。我们必须能够对我们业务有意义的指标进行定义，但难点在于缺乏标准化的公开指标。因为这些指标都是非直接财务指标，所以不会直接影响公司运营报表，包括现金流量表和资产负债表。我不确定未来这些指标是否真的会被标准化，SaaS 公司在对这些指标进行阐述时通常会附带一些解释，如：计算方式。但事实上，每个公司都会对相同名称的指标以不同的方式进行计算，这对于 SaaS 公司来说是一个巨大挑战，这些指标有时甚至会使人们产生混乱。

 

Cooper： 这的确是 SaaS 公司所面临的最根本的挑战。你在之前提到了公司从大型主机到客户-服务器的转变，一些公司也的确进行了部分转型。我们看到市场上的大型公司（如甲骨文或 SAP），他们都在与类似 NetSuite 的公司在细分市场进行竞争。如果你是这些公司的管理者，你认为将业务转型成 SaaS 业务有多难？你又是如何看待系统周期、销售周期的？如果是你经营这些公司，你如何对这种切换进行管理？

 

Gill： 这是一个非常有趣的问题。我认为有两点可以证明这种转型过程十分困难：系统层面，我们需要对产品进行重新的构建，在多租户 SaaS 模式中重新构建一个功能集，然后以一种新的交付方式进行业务层面的过渡。我此前一直认为大型科技公司在开发软件方面有着丰富经验，因此他们会很容易开发云解决方案，只有在销售层面可能会对大型公司产生一些挑战，但事实上， 大型公司开发出优质解决方案的时间比我预期的要长很多。 虽然我们看到过很多收购案例，但是我们很少看到永久性业务公司的内部能够全身心投入到开发云解决方案。而一旦他们开发出了云解决方案，那么他们又面临如何过渡业务的挑战。上一次的转型只是架构的转型，基础许可模型（fundamental licensing model）并没有发生改变，但现在架构和商业模式都发生了改变。例如，你在去年销售了一笔 10 万美元左右的产品，如果是以前的架构和商业模式，那么它会显示在当季的损益表上，而在现在的损益表上显示的是零，但同时也会显示在接下来的 12 个月里，每月将会有 8000 美元左右的收入， 对于正在转型的上市公司而言，损益表的管理会十分困难。 我想每个人都会说我会如何去激励我的销售人员度过这一时期。但事实上，管理团队内部的意见冲突比销售人员高很多。公司的 CEO 和 CFO 是否真的清楚他们所要转型的业务难度有多大？需要花多长时间完成这一转换？如果他们对这些问题十分清晰，那么我认为激励就会变得十分简单。总而言之，对于正在转型的公司而言，转型的过程会十分痛苦，能够了解以多快的速度完成转变对于公司的管理者而言是一个巨大挑战。

 

Cooper： 的确是这样。我还想了解下你是如何处理销售提成和销售团队问题的？在 SaaS 公司的模式中，人们会十分倾向那些能够进行长期合作的客户或销售。在 NetSuite 公司，你是如何进行合理的薪酬安排、如何构建销售团队的人员结构的？

 

Gill： 我们主要根据年度合同的价值来衡量我们的销售指标。我们主要的产品都是一年期合同，即使有多年期的合同，我们也只会考虑它单年的价值， 我并不认为三年期的合同会比一年期的合同更有价值。 此外，我们公司的员工留存率非常高，即使在最初的合同中并没有规定第二、第三年的业绩提成，员工通常也会与我们续约。 用单年的合同价值作为衡量 业务 的标准是我们公司看待 SaaS 业务的方式。 同时，这也是对销售进行补偿的基础，他们可以根据事先的约定获得提成。

 

Cooper： 所以作为销售人员，他需要对每一个客户进行细致服务，以保证客户的满意度，只有这样，他才可以获得长期的客户合作，以此得到较高的薪酬。

 

Gill： 我有一个问题想要问你，让普通投资者理解 SaaS 模式是一个不小的挑战，上市公司 CFO 要花较多的时间去沟通。因此，你们是否觉得私营企业保持私营性的时间更长了？SaaS 公司后几轮的投资，一般都是上市公司的投资者或者是全球性投资者。你会对你的投资组合公司给出什么样的意见？你是否会对他们何时应该考虑上市或成为一家上市公司有多重要给出你的意见？

 

Cooper： 这是一个很好的问题，对于我的公司，我所给的建议是如果你能保持私营并能获得发展业务所需的资本和资源，那么就维持私营公司的状态。我认为这能够使他们将精力花费在考虑公司长远发展的问题上，诸如 CAC、LTV 和其他指标，从而避免了作为上市公司所必须处理的一些问题。我认为一些 SaaS 可能会因为某些原因而选择上市。例如，一些公司高管会允诺员工公司会上市，从而避免公司遭受人员流失的风险。另外一点是，在私营市场上，私人对私人进行公司收购十分困难，卖方与买方都有各自的价值主张，而公开市场的优点是，能够实时看到公司的股价，能够帮助双方在进行收购时有参考依据。我认为以上两点是促使 SaaS 公司选择上市的最主要原因。但我现在所观察到的现象是，只要 SaaS 公司的资金足够多，那么他们便会尽可能地选择保持私营。今天的话题就到这里，再次感谢 Gill 对 SaaS 的分享，希望能够帮助大家揭开 SaaS 的神秘面纱。

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