数据库

路线图:云的 10 大法则

admin
简介

2008 年，在早期公司的创始人和首席执行官们的帮助下，Bessemer 撰写了云计算最初的 10 条法则。
 
从那以后，云计算行业发生了翻天覆地的变化。截止到现在，超过 10 亿美金市值的公司已超过了 100 家，并且云计算也推动着如今世界上最有价值的三家公司的发展，它们分别是：Amazon、Microsoft 和 Alphabet。
 
对于 Bessemer 而言，我们十分高兴能够与 200 多家云计算公司合作，我们认为这才刚刚起步。
 
这也是为何我们选择将这个《十一周年纪念版》献给那些检验并定义了这套框架并使之流行的先驱者们。
 
法则  1： 在云的世界，规则制胜
 
市场领导者占据了行业整体估值的 50%，第二名不到 30%，第三名只有在非常幸运的情况下才会获得剩下的 20%。通过定价权和人才的聚集效应加强领导者的地位，规模创造了一个良性循环，这也使得其与竞争对手的差距逐渐拉大。同时，投资者通常也会愿意给市场领先者估值溢价，从而降低了他们的资金成本。
 
因此，通过第二曲线扩大自己的潜在市场变得非常有效且必要。维持和扩大规模需要不断的产品创新，比如推出一个全新的产品、加强协同或为现有客户提供更进一步的功能。
 
叠加支付解决方案、拓展至移动端或将数据集货币化是我们从云计算公司看到的最有效的第二曲线方式。虽然获得第二曲线的方式会在不同的公司之间有所不同，但一成不变的是，市场领导者需要为自己的产品描绘出一个广阔前景，使之最终能成为平台。
 
法则  2： 最 低 成本 增长
 
高效的增长是指投资在每一笔业务上的资金都能够获得有效地 S 型 增长。对于面对巨大潜在市场机会的公司而言，如果客户和收入的增长都很快，那么适合较快的烧钱模式，对于初创企业而言，客户刚出现，收入也在缓慢增加，那么烧钱速度要缓慢。
 
对 于 早期公司而言， 有效的 收入 增长比盈利能力更重要。
 
随着市场领先地位的建立，需要更有效地平衡增长和烧钱速度、使营销策略更效率，降低资本消耗。

对于成长期公司而言（ARR 少于  30 M美金），有效增长是指new ARR/ net   burn（最好是 > 1.5 ）。
 
长期来看，云计算公司应该将重点放在最大化效率指标上：ARR 增长 +  ARR的FCF   margin。
 
从 BVP 纳斯达克云指数（BVP Nasdaq Emerging Cloud Index）的上市公司来看，平均的效率指标约为45%左右。
 
法 则  3:   投入 前先验证 营销模式 和学习曲线
 
经营销售组织的首要任务是只做有效的事。在传统的外拓型销售模式中，如果你的两至三个客户经理在没有太多辅助的情况下便能够完成销售指标，那就不需要雇佣更多的销售人员。对于内部销售而言，则应根据公司的领先速度调整招聘策略。
 
过早对场营销进行投入，会发现员工数的增长并没有带来相应的营收增加。销售人员也会因为屡次不能达标，而影响收入和士气下降。
 
测试你的销售和营销模式。在扩大招聘规模之前，先验证公司是否处于适合的状态。
 
尽早尝试有效的方法，比如新的销售线索；定位新的客户需求；测试扩展渠道；在销售团队中尝试不同的专家组合，包括商务开发代表、销售拓展代表、客户服务主管、服务工程师等等。
 
总之，只投资能产生收入边际效率最高的模式，并且销售计划也是可被重复进行的。
 
法则  4：产品 是 核心 竞争 力
 
只有最好的产品才能获得最终的胜利。过去，优秀的销售能够掩盖产品缺陷，令人瞩目的的营销活动也可以影响采购部门采购某款软件产品。但今天，很少有人会在不在线搜寻，不与同行交流，不与竞争对手对比的情况下，购买或实施新的软件产品。
 
今天，产品预先评估促进了强大的自下而上分销模式的发展，有许多公司因此而建立了数十亿美金的业务。销售领先的公司不一定能够成为市场领导者，但产品领先的公司可以。因此，公司需要尽快找到改进自己的产品以促进销售的途径。
 
专注于 打造 一个 优秀 的 产品， 因为它 是赢得并留住客户的首要因素。
 
总体来说，一款好的能够赢得市场份额的产品会有以下几项特质：提供消费级的用户交互体验、提供 Web 和移动解决方案、能够集成所有必要的核心应用程序、覆盖竞争对手所能提供的全部功能。此外，我们还强烈建议企业采用 API 优先的开发理念，这样开发团队就不会浪费时间和资本重新去做已经存在的 API 服务。开发资源应专注于构建一个优秀的特有产品。
 
法则  5：掌握云 计算公司 的  5C
 
业绩最好的公司都会跟踪以下这些财务指标，因为这些指标能够清晰地展现业务的健康水平。
 
1. 承诺 年度经常性收入 (CARR)
这是云业务最重要的指标，因为 CARR 增长的变化能够直接反应云业务的健康程度。CARR 是指已签合同（非ARR），加上 ARR 减去预计流失 ARR 的总和。
 
2. 现金流（Cash Flow）
一家公司的生死取决去其现金流管理水平，因此云公司必须密切跟踪公司烧钱效率。通过比较烧钱和营收增长率，公司可以了解哪些增长计划有效（或无效），哪些部门需要增员（减员），以及是否需要融资。我们经常会发现，最成功的云公司往往会愿意为客户提供一些折扣和优惠。
 
3.客户获取成本(CAC)回收期
客户获取成本(CAC)回收期是指在毛利率调整的基础上，完全偿还销售和营销费用所需的时间。中小企业客户的 CAC 回收期通常约为 6~18 个月，大企业客户可长达 24~36 个月。当这个周期超过 36 个月时，除非客户终身价值(CLTV)特别高，否则增长就比较难。
 
4. 客户终身价值(CLTV)
CLTV 是给定客户的经常性收入的净现值减去该客户的获取成本。 CLTV 的计算方法是将合同价值(根据客户的预期存续时间或增效率进行调整)乘以毛利率，再减去 CAC（客户获取成本）。跟踪细分客户的 CLTV 将有助于找出发现最有效的销售渠道，因此团队可以更好地分配销售和客户成功的投入。根据经验， CLTV/CAC 应该是 3 倍或以上。
 
5. 流失（Churn）
公司长期的盈利能力和估值，都会受客户续约率影响。顶级企业公司年度客户流失率低于 7%，而 CARR 的续约率会高于 100%。专注于中小企业客户的公司通常会有较高的流失率（通常为 20%）和较低的 CLTV。然而，较短的销售周期和较低的 CAC 仍然使 CLTV/CAC 等式具有吸引力。
 
CARR、现金流和流失率往往是高度动态的指标，因此企业应该每天或每周进行检查，而CAC 和 CLTV 是较长期的，通常每季度检查一次即可。
 
定律  6 ：发现 你的秘密 KPI
 
虽然以上 5 个关键财务数据组成了一家成功且可持续的云公司所需的财务基本面，但每一家公司都应有自己独特的 KPI，这个 KPI 为客户行为和产品性能提供了更重要的参考。“北极星指标（North Stars）”是高度个性化的，它完全取决于 一家公司独 特的价值主张。
 
Amazon 以拥有针对每个产品的独特指标，并围绕每个指标进行数据导向型的讨论而知名。Twilio 在早期专注于“信息发送”。DocuSign 跟踪签名信封的数量，而 Shopify 则以客户的 GMV 作为未来业务价值的衡量指标。对于其他公司，北极星指标可能是产品矩阵，也可能是 API 调用。
 
选择一个合适的业务指标，它通常会是产品使用和收入的领先指标。 使您的公司和这个“北极星”指标保持一致，就像提供了一个指南针来指导公司的路线图和优先级，确保公司的每个人都能够朝着同一个方向工作。
 
定律 7： 客户 成功就是公司的成功
 
在公司的早期，获取新客户至关重要；但从长期来看，客户的续约和增收才是企业价值和成功的关键因素。

月留存率 1% 的波动会导致公司 IPO 时市值1亿美金的差异，并且随着时间的推移，影响更大。相似的，老顾客的增售成本低于新获一个客户的成本，ARR的续约成本低于新客户的ARR。
 
最好的企业 可以做到 月 流失 低于 1%， 净 增长 高于 100%。
 
如果无法留住已有客户 ARR 的话，即使是一个成熟的销售组织，也不能足够快地获取新客 ARR，以堵住“漏水的水桶”。当然，也不能达到目前最好的公开市场云公司 30% 以上的平均增长率。这会使得公司的规模增长变得难上加难，因为你需要尝试达到   30%  甚至更高的增长率。
 
高效的客户成功团队会根据对执行团队最重要的指标来分配人员和流程。密切跟踪用户的使用情况、NPS 和用户参与度，作为用户留存的领先指标。客户的成功应该放在首位，这有助于调整产品路线图，并随着时间的推移会提高客户忠诚
 
法则  8： 通过 参与 或 见解 产生影响
 
从历史上看，软件解决方案通常会通过用户的高参与度和“使用时长”来证明其价值。许多现代云业务便是通过遵循这种模式和令人瞩目的参与系统而取得了巨大的成功。而现在，随着一些系统只需较少的用户时长，便可提供终端用户的结果和认知，通往成功的第二条路径出现了。
 
有效的软件既可以是一个结果系统，也可以是一个参与系统 ；这两种模式以截然不同的方式 提供 令人信服 的 ROI 。
 
对冲基金是黑匣子的极致案例，但是我们也看到 AI 和机器学习也越来越像。未来最有价值的软件产品很可能会吸收和处理海量的数据，每天只输出一个关键的结果。
 
相反，许多营销产品的高级用户通常每天会花数小时使用产品。虽然，创建有价值的软件有诸多不同的方法，但这需要你在脑海中有一个清晰的模型并付诸实践。仔细考虑你的软件功能，以及在你构建它的时候需要清楚用户会如何使用它——谁是你的用户，并且他们成功使用的模式是什么？
 
法则  9 ： 文化自 上 而 下
 
伟大的公司文化能够建立一个价值体系，使每个人都能够发挥出作用，在工作中成为最好的自己。它还涉及到投入资源支持和组织公平、平等和包容的体系，使每位员工都有归属感，并发挥重要的作用。每个团队成员都有责任坚持这些价值观，这样才能使团队保持专注和积极向上，并知道他们如何能够更好地影响组织。
 
文化也是招聘人才和留住人才的驱动因素。我们越来越多地看到慈善事业正在成为企业文化的一部分，例如像发起“Pledge 1%宣言”、建立自己的慈善网站，以及举办以社区为导向的团建活动等。
 
我们还建议，领导者要密切关注员工敬业度，并按部门编制衡量高管NPS的季度报告，对员工进行调查，并征询在线评价。我们经常在董事会层面看到这些指标和员工敬业度调查的结果，我们建议那些对企业文化做出积极贡献的员工得到认可和奖励。
 
法则  10 ： 绘制发展路线图

最持久的公司在需要资金之前就已经筹集了资金，也会战略性地计划何时以及为什么要进行下一轮融资。
 
在构建一个伟大的业务时，执行团队需要承担许多风险，而融资风险不应该是其中一部分。在目前这个投资者理解并热情支持云业务的成熟环境中，如果你的业务真可以引领巨大市场份额（法则 1），并且也已经有可验证的商业模式（法则 3），那么投资者将趋之若鹜。
 
尽早建立一个高水平且持续的财务模型，并且从一开始就记住你的财务关键点。随着规模的扩大，不断完善假设和细化模型。在 Bessemer 的投资组合中，成功的公司首席执行官通常会比计划提前半年完成融资，以便在现金流方面留下1~3年的缓冲。
 
在资金上有 1~3 年的缓冲时间，可以使公司占据主动，并有足够的 缓冲来 消化风险和挫折。
 
这种缓冲使企业能够积极地进行增长试验，并在某些计划效果不佳或不如计划那样快的情况下提供缓冲。充沛的现金流使得云计算业务能够独立于市场环境，并不受负面影响。
 
彩蛋：“公共剧本”的演练
 
大多数雄心勃勃的云创始人都想掌控自己的长期命运，并最终成为一家大型上市公司。在当前的市场环境下，超过 1 亿美元的 ARR，同时在现金流盈亏平衡点(或 IPO 一年内达到现金流盈亏平衡点)，增长超过 40%，通常会让云计算公司成功 IPO。这些企业的效率指标超过 40%。
 
通过 1 亿美元的 ARR 门槛，可以很好地反映出一家公司已经证明自己有能力经受竞争压力、确保产品 / 市场契合度，建立高效的销售引擎。以目前的市盈率作为参照，这也意味着超过 10 亿美金的市值，这个数字足以让公共机构投资者关心是否持有该公司的股份。
 
为了掌握自己的命运，并有机会成功地进行 IPO，你应该把 A RR 的目标定在 1 亿美元以上，并设定 40% 的效率指标 。
 
从统计数据上看，大多数云创始人会选择在达到 IPO 的里程碑之前出售他们的业务。并在并购谈判时，把眼光定得高一些。拥有实现这些目标的可靠途径，也会极大地增加在并购谈判中的影响力。通过与收购公司的 CEO 建立私人关系，可以在并购中创造额外的影响力；通常，一些最大的并购案背后都有这些关系的影子。

  *以上内容翻译自 https://www.bvp.com/atlas/10-laws-of-cloud ，如需原文请与我们联系。

我们是以第一性原理研究为基础的专业机构，欢迎关注和留言。
微信号: Alexqjl

Related Posts

发表回复

您的电子邮箱地址不会被公开。 必填项已用*标注